經(jīng)濟(jì)增速放緩、業(yè)態(tài)更迭的大環(huán)境下，傳統(tǒng)百貨在購物中心和電商的雙重夾擊下，經(jīng)營疲態(tài)凸顯。

　　8月12日，被視為京版國企改革排頭兵的王府井百貨集團(tuán)(600859.SH，下稱“王府井百貨”)正式宣布啟動全面戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，主要包含核心能力構(gòu)建、全渠道建設(shè)與新技術(shù)運(yùn)用、業(yè)態(tài)發(fā)展以及企業(yè)組織變革四部分內(nèi)容。其核心的200多位供應(yīng)商參與會議，共同進(jìn)行“深度聯(lián)營”及“全渠道”戰(zhàn)略溝通，同時(shí)王府井百貨宣布不再以傳統(tǒng)百貨的經(jīng)營模式開店，并將發(fā)展重點(diǎn)轉(zhuǎn)投購物中心與奧特萊斯業(yè)態(tài)(OUTLETS以銷售過季、下架、斷碼商品為主)。

　　作為“北方百貨”領(lǐng)軍者的王府井百貨轉(zhuǎn)型醞釀已久。從2013年開始，公司已經(jīng)開始施行線上線下融合戰(zhàn)略，并于2014年2月與微信達(dá)成合作。王府井百貨今年第一季度出現(xiàn)近四年來的首次單季度收入下滑，公司2013　年全年的同店增速僅2.61%，疲軟的業(yè)績也需要新的增長力。

　　自上世紀(jì)90年代后期至今，百貨業(yè)逐漸以“輕資產(chǎn)”的經(jīng)營管理為主，20年后，王府井百貨決心回歸“重”資產(chǎn)，重新構(gòu)建商品經(jīng)營能力。不止王府井百貨，其它百貨大佬們也正以多元化發(fā)展、電商與實(shí)體融合的方式應(yīng)對行業(yè)低谷。

　　回歸“重”資產(chǎn)

　　大環(huán)境不樂觀、電商沖擊，百貨業(yè)已經(jīng)不能再安于“收租”度日。

　　據(jù)了解，王府井百貨計(jì)劃通過“深度聯(lián)營”和自建買手團(tuán)隊(duì)、自營區(qū)域等方式加強(qiáng)商品經(jīng)營能力。

　　中國品牌商業(yè)聯(lián)盟常務(wù)副秘書長范艷茹告訴經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)記者，這種“買手、自營”的模式在上世紀(jì)六七十年代到九十年代初期的百貨業(yè)是普遍現(xiàn)象，當(dāng)時(shí)百貨大樓的經(jīng)營都是營業(yè)員去采購然后進(jìn)行銷售，在九十年代后期，曾經(jīng)的“買手”營業(yè)員們逐漸退休，百貨店也更傾向于“輕資產(chǎn)”經(jīng)營管理。范艷茹認(rèn)為，王府井百貨在這方面的轉(zhuǎn)變本質(zhì)上是一種“回歸”。

　　“‘輕資產(chǎn)管理’實(shí)際上是弱化了商品的經(jīng)營能力，所以現(xiàn)在從單品(下稱“SKU”)管理入手可以逐漸把原來缺失的部分再慢慢拿回來，并通過深度聯(lián)營鍛煉經(jīng)營能力”。王府井百貨集團(tuán)百貨事業(yè)部副總經(jīng)理左靜坦言，目前王府井百貨自營占比并不高，未來3到5年間，將以“深度聯(lián)營”為主，同時(shí)不斷深化、優(yōu)化自營管理模式和買手團(tuán)隊(duì)，自營與聯(lián)營齊頭并進(jìn)。

　　本月底，王府井百貨計(jì)劃將與供應(yīng)商完成SKU單品管理模式調(diào)研，11月實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)對接。明年1月開始，首批試點(diǎn)的北京市百貨大樓、雙安商場將告別純百貨模式，切換到與供應(yīng)商同步的商品SKU管理模式。未來兩年，這一變革將向王府井百貨的全國門店推廣。

　　在左靜看來，SKU管理模式的推進(jìn)，最大的難點(diǎn)在于工作量以及人工成本的大幅增加，但這一部分系統(tǒng)的建設(shè)也會對商品銷售數(shù)據(jù)有更細(xì)化的了解和累積，對自營和買手團(tuán)隊(duì)的發(fā)展有很大幫助。

　　十幾年前，北京的許多百貨都曾經(jīng)嘗試買斷自營一些品類，但由于規(guī)模限制和買手水平，許多商品買入以后造成庫存積壓，資金無法流轉(zhuǎn)起來。在范艷茹看來，盡管現(xiàn)在管理系統(tǒng)更先進(jìn)，但傳統(tǒng)百貨業(yè)缺乏對消費(fèi)者需求、產(chǎn)品數(shù)據(jù)的了解，即便資金問題得到解決，但對于自營及買手的業(yè)務(wù)能力要求沒有變，人才是最大的難題。

　　據(jù)了解，王府井百貨內(nèi)部就構(gòu)建商品經(jīng)營能力的策略除“深度聯(lián)營”、建設(shè)買手、自營團(tuán)隊(duì)外，還計(jì)劃與部分品牌開展總經(jīng)銷、總代理合作，創(chuàng)建價(jià)值型或補(bǔ)充型自有品牌，逐步發(fā)展定位型自有品牌，最終形成商品差異化競爭優(yōu)勢。

　　左靜坦言，深度聯(lián)營對王府井百貨來說是一個(gè)學(xué)習(xí)和積累的過程，以便更好地提高顧客服務(wù)，改善體驗(yàn)，應(yīng)對購物中心業(yè)態(tài)對傳統(tǒng)百貨店的沖擊。

　　業(yè)態(tài)革新

　　在8月12日的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型會上，王府井百貨宣布將發(fā)展重點(diǎn)轉(zhuǎn)投購物中心與奧特萊斯業(yè)態(tài)。

　　據(jù)了解，王府井百貨目前舊有門店會根據(jù)實(shí)際情況決定是否改造，新建的門店會有更“購物中心”化的體現(xiàn)，而奧特萊斯擴(kuò)展，除王府井百貨自有項(xiàng)目外，主要來自春天百貨的資產(chǎn)注入。

　　2013年12月5日，由于王府井百貨對其收購?fù)瓿�，春天百貨從港交所退市。春天百貨在全國擁�?6家百貨店和3家奧特萊斯，在資產(chǎn)注入完成后，王府井百貨未來有望形成“百貨+購物中心+奧特萊斯”的多業(yè)態(tài)布局，門店總數(shù)將達(dá)到50家。

　　有業(yè)內(nèi)人士分析，被王府井百貨所重視的奧特萊斯業(yè)態(tài)正處于發(fā)展中，并未帶來實(shí)際收益，一定時(shí)間內(nèi)業(yè)績將承壓。

　　在范艷茹看來，王府井百貨未來轉(zhuǎn)向“購物中心+奧特萊斯”業(yè)態(tài)，并不會走得太快�，F(xiàn)在市場不好的情況下，需要先穩(wěn)定原有200多億銷售額的資產(chǎn)，然后一點(diǎn)點(diǎn)調(diào)整，才能保證發(fā)展。而且傳統(tǒng)百貨在向購物中心業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)變過程中，定位的轉(zhuǎn)變也不是一蹴而就的。

　　相比全國布局的同類中高端連鎖百貨，王府井百貨位列第四，前三名的友誼股份(600827.SH)、大商股份(600694.SH)、重慶百貨(600729.SH)，營業(yè)收入分別為519億元、337.47億元、302.46億元。

　　整合春天百貨資產(chǎn)后的王府井百貨，與友誼股份門店構(gòu)成較為類似，且雙方均為地方國資委下屬企業(yè)，作為國企改革中的排頭兵被寄予厚望。王府井百貨的轉(zhuǎn)型，從友誼百貨的業(yè)態(tài)模式中有不少可借鑒之處。

　　友誼股份擁有百貨27家、購物中心15家、奧特萊斯4家，申銀萬國分析指出，友誼股份的“購物中心+奧特萊斯”的新型業(yè)態(tài)經(jīng)營能力全國領(lǐng)先，儲備項(xiàng)目眾多，未來或向全國擴(kuò)張以支撐公司中長期發(fā)展。

　　除此之外，“全渠道”戰(zhàn)略也是此次王府井百貨轉(zhuǎn)型的重要部分。據(jù)了解，王府井百貨的全渠道建設(shè)與新技術(shù)運(yùn)用主要包含以下三項(xiàng)內(nèi)容：渠道拓展與建設(shè)、流程設(shè)計(jì)與基礎(chǔ)營運(yùn)以及IT系統(tǒng)建設(shè)。王府井百貨電子商務(wù)公司副總經(jīng)理劉春吉告訴經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)，這次“打通”，是將以前建設(shè)的各個(gè)渠道整合成一個(gè)主體，通過實(shí)體店優(yōu)勢，提供到店自取或配送上門服務(wù)，而且線上線下庫存、價(jià)格聯(lián)動，線上的銷售收入也會計(jì)入相關(guān)門店。打造企業(yè)全渠道零售生態(tài)閉環(huán)，實(shí)現(xiàn)“同一個(gè)消費(fèi)者，同一個(gè)王府井”的全渠道目標(biāo)。

　　并不是只有王府井百貨在做出轉(zhuǎn)變，其他百貨企業(yè)也正紛紛做出多元化、全渠道的發(fā)展調(diào)整。

　　銀泰百貨正將主業(yè)從百貨向商業(yè)地產(chǎn)、電子商務(wù)多元發(fā)展，其與阿里巴巴合資成立物流平臺“菜鳥網(wǎng)”，大力融合線上線下業(yè)務(wù)，與天貓合作O2O，并與支付寶合作，在實(shí)體店提供支付寶服務(wù)，其天貓網(wǎng)店在2013年實(shí)現(xiàn)銷售收入3704萬元，是2012年的6倍。

　　天虹百貨亦打出“全渠道”概念，截至今年1月10日天虹微信已在全部門店上線運(yùn)行。業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型的另一重要組成部分網(wǎng)上天虹，去年累計(jì)引進(jìn)7萬多單品，銷售額同比增長26.24%，遠(yuǎn)高于其11.51%的營收增速。同時(shí)還在實(shí)踐線上下單、線下自提等O2O業(yè)務(wù)。

　　不過傳統(tǒng)百貨貼近電商，仍面臨與供應(yīng)商線上業(yè)務(wù)沖突的尷尬。范艷茹坦言，線上線下合并其實(shí)也是一種回歸，單做線上并沒有優(yōu)勢。目前傳統(tǒng)百貨企業(yè)還沒有一家電商做到“成功”的程度。由于天生與天貓等電商重點(diǎn)不同，其線上業(yè)務(wù)也就不可能有動輒數(shù)億元的大手筆投入。

　　范艷茹建議，目前百貨業(yè)同質(zhì)化太嚴(yán)重，應(yīng)該考慮獨(dú)創(chuàng)性的改變。比如考慮布局和代理設(shè)計(jì)師品牌或一些較少引進(jìn)的國外品牌，在商品具有稀缺性甚至唯一性時(shí)，企業(yè)的自主權(quán)就強(qiáng)大起來，定價(jià)權(quán)上也更加靈活。蓋虹達(dá) 馬玉霞