2010年12月，萬科銷售額突破千億元大關(guān)，成為國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)第一家銷售額達(dá)千億元級的公司。人們驚愕的發(fā)現(xiàn)，這個成績也讓萬科躋身為世界地產(chǎn)業(yè)的NO.1。“萬科為什么能”一時引發(fā)熱議，有觀點認(rèn)為這是中國內(nèi)地特有的土地出讓制度讓土地、房產(chǎn)變得離譜的貴，萬科的千億規(guī)模不過是“水漲船高”的結(jié)果；但在資產(chǎn)價格炒得更加離譜、地產(chǎn)價格接近天價的1980年代的日本，也沒有出現(xiàn)過類似的先例。

　　還有一些觀點，分別試圖從萬科及其掌門人王石的政商兩界的人脈關(guān)系等角度求證，但均難自圓其說。確切來講，沒有人脈關(guān)系，要進(jìn)入地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的難度會大得驚人，但這一點僅能讓人獲得起步發(fā)展的基礎(chǔ)。事實上，國內(nèi)許多地方的區(qū)域性地產(chǎn)企業(yè)，其掌門人或創(chuàng)始人的政商關(guān)系遠(yuǎn)勝于王石，但這樣的“關(guān)系”反而成為企業(yè)進(jìn)一步做大做強(qiáng)的一個負(fù)累。

　　當(dāng)然，中國內(nèi)地地產(chǎn)行業(yè)的繁榮，這個市場涌現(xiàn)出的地產(chǎn)企業(yè)巨頭數(shù)量多、資產(chǎn)額高，與實體經(jīng)濟(jì)的蕭條形成了鮮明對比，一定程度上說明了中國經(jīng)濟(jì)存在深層次的結(jié)構(gòu)問題，經(jīng)濟(jì)發(fā)展可持續(xù)水平不高。整體經(jīng)濟(jì)的結(jié)構(gòu)問題、水平不高，地產(chǎn)行業(yè)的畸形繁榮，跟萬科等地產(chǎn)巨頭企業(yè)的業(yè)績存在什么樣的關(guān)系，還有待行業(yè)內(nèi)外平心靜氣、客觀公允的測算分析。

　　言歸正傳。擁有多年地產(chǎn)企業(yè)投融資和綜合管理等從業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)驗、金融和管理教研履歷的國際財資管理師何宇軒所著的《數(shù)字解讀萬科：房地產(chǎn)管理之道》一書，最近由機(jī)械工業(yè)出版社出版。這本書為人們呈現(xiàn)了一個有效落實了管理精細(xì)化的萬科、一個業(yè)績經(jīng)得起方方面面數(shù)據(jù)驗證和分析的萬科。

　　書中梳理了萬科在投資管理、融資管理、運營管理、資金管理、成本管理、風(fēng)險管理、成長管理、價值管理等幾大類方面的歷年財報數(shù)據(jù)，對照了各方面的行業(yè)均值、其他地產(chǎn)巨頭企業(yè)數(shù)據(jù)，論證指出萬科在上述諸方面都保持了較為穩(wěn)固的競爭優(yōu)勢。這些分類、各方面的競爭優(yōu)勢匯集起來，可以稱為萬科的終極競爭優(yōu)勢，即有別于絕大多數(shù)同行粗放式管理所不同的精細(xì)化管理之道。這不得不讓人回想起10年前（2002年12月），地產(chǎn)思想家、萬通地產(chǎn)原董事長馮侖發(fā)出的“學(xué)習(xí)萬科好榜樣”的號召——遺憾的是，國內(nèi)不少地產(chǎn)企業(yè)只看到了萬科資產(chǎn)規(guī)模大、項目多等表象，不但沒能真正沉下心來推行精細(xì)化管理，提高經(jīng)營發(fā)展質(zhì)量，反而掀起了快速擴(kuò)張的盲動。

　　全書從投資管理視角切入。以2001年為界，萬科推行了截然不同的兩項企業(yè)定位戰(zhàn)略，之前借鑒香港新鴻基，借助廣泛多元化戰(zhàn)略做“加法”；之后則向美國帕爾迪取經(jīng)，果斷實施“減法戰(zhàn)略”，專注于地產(chǎn)專業(yè)化。萬科選擇地產(chǎn)專業(yè)化，出讓萬佳百貨等“副業(yè)”優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，曾引發(fā)爭議�！稊�(shù)字解讀萬科：房地產(chǎn)管理之道》一書用數(shù)據(jù)說話，證明萬科選擇的正確性，并舉出了一家同行企業(yè)因主業(yè)不突出、副業(yè)業(yè)務(wù)拖垮整體業(yè)績的案例以為佐證。

　　萬科、保利地產(chǎn)、金地集團(tuán)的業(yè)務(wù)定位都是“低利潤率*高周轉(zhuǎn)率”，又以萬科的模式特點最為明顯�！稊�(shù)字解讀萬科：房地產(chǎn)管理之道》通過萬保金招四家地產(chǎn)巨頭2007-2011年總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、銷售凈利率等數(shù)據(jù)圖分析指出，王石當(dāng)初那句“超過25%的利潤不做”并非社會上質(zhì)疑的作偽、作秀，而是萬科通過利潤率上的“舍”、周轉(zhuǎn)率上的“取”，以控制風(fēng)險，實現(xiàn)持續(xù)快速增長的極佳選擇。

　　2007-2011年，萬保金招四家企業(yè)巨頭的核心資產(chǎn)比率明顯高于行業(yè)中值，而具體來看，萬科的主營業(yè)務(wù)房地產(chǎn)開發(fā)和銷售業(yè)務(wù)最匹配，投資性房地產(chǎn)比率均值僅為0.21%（說明其物業(yè)出租業(yè)務(wù)比例很低），貨幣資金比率均值為15.92%，為其主營業(yè)務(wù)的發(fā)展提供了有力的資金支持——這是《數(shù)字解讀萬科：房地產(chǎn)管理之道》書中對萬科資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的評述分析，并以同樣的方法評價了萬科的融資效率、渠道、期限、核心資產(chǎn)運營能力、現(xiàn)金流持有率、戰(zhàn)略成本管理、戰(zhàn)略費用管理、融資風(fēng)險管理等方面。在多個方面、領(lǐng)域或者說業(yè)務(wù)指標(biāo)上，財報數(shù)據(jù)都顯示出萬科精細(xì)化管理推行到位的成果，充分說明其競爭優(yōu)勢并非僥幸取得、投機(jī)取得。