另外，早在2004年，我國就有相關規(guī)定：沒有規(guī)范的家具使用說明書，原則上不能銷售�？蓪@個標榜嚴格遵守法律法規(guī)的企業(yè)，其家具產(chǎn)品都能看到安裝說明，卻很少看到“使用說明”。
宜家方面在給新金融記者的回復中，否認了宜家產(chǎn)品即便賣一折也能賺錢�？墒�，宜家貼吧內，有關宜家“欺壓”代工廠商的言論依舊很多。
還有吧友對“長期緊密合作”的解釋是，“就是你必須即使在惡性競爭的情況下，即使在虧錢的情況下，也要是價格第一，否則宜家是不可能跟你說什么長期合作的。”
對宜家宗旨的解釋更是犀利：其不單是“為大多數(shù)人創(chuàng)造更加美好的日常生活”，而且還是盡可能地自己多掙利潤，而供應商，那就是看想要什么了。如果想喝稀飯，勉強活著；如果想吃肉，宜家會把你那個稀飯碗都砸掉。
當然，這也很有可能是某些人的一面之詞，但其還是折射出了宜家與其代工商之間或多或少的矛盾與利益糾葛。
低價
在中國，宜家在其內部管理上雖然很“西化”，但派系斗爭嚴重，有些權力過于集中，跨部門執(zhí)行的事兒時有發(fā)生，“一個部門的經(jīng)理往往掌握著一個部門的生殺大權。”蘇坤坦言。
“有的，還搞小集體。”朱成介紹說，宜家某店，經(jīng)理中有一個是從深圳派過去的，為了管理好商場，她就從隸屬部門調了自己的人。凡是她帶去的人，都有跨部門執(zhí)行的權力。
宜家的職場還有一個特點——有想法的人待不長。
曾有宜家的設計師抱怨自己只是個“臭苦力”。所謂設計就是從內部網(wǎng)上拷貝圖片搬到展間里，沒有個人能力的展示，唯一的發(fā)揮就是把小產(chǎn)品盡量多地塞到展間里，越滿越好。也有PR抱怨自己只是給公關公司“打雜的”——宜家的很多活動是外包給公關公司的，而在活動的具體執(zhí)行層面，PR們負責的只是“內部溝通”——確認幾點開電梯、幾點關電梯；召開新聞發(fā)布會期間賣場里不能有異常情況發(fā)生，不能有電鉆的聲音等。
“如果誰只想做個執(zhí)行者，那么他適合在宜家工作。”蘇坤強調。
可在他看來，這些內部管理上的問題對宜家而言還不算“嚴重”，真正的問題是“產(chǎn)品質量”，而影響產(chǎn)品質量的原因是“宜家太追求低價了”。
“在過去的12年里，宜家一直在降價。這是宜家商業(yè)模式的核心部分，即持續(xù)削減價格。2000年以來，我們的累計降價幅度已超過60%。宜家剛剛進入中國市場時，我們LACK(拉克)桌的價格是120元�，F(xiàn)在的價格是39元。我們計劃進一步降價。我們降價的部分手段是降低供應鏈成本，主要通過在中國采購產(chǎn)品來做到這一點。宜家在全球的產(chǎn)品中有30%在中國制造，宜家在中國出售的產(chǎn)品中約有65%采購自中國。”相比較而言，宜家中國區(qū)總裁吉麗安在接受媒體采訪時的這段話，可能更能說明宜家在中國的低價靠什么實現(xiàn)。
蘇坤認為，過分追求低價，其產(chǎn)品必須降低成本，家具降低成本的辦法只能從原材料入手。“宜家的產(chǎn)品設計很好，但必須常換常新，用不久。”
在新金融記者此前與宜家的幾次接觸中，宜家方面有非常清晰的認知——宜家不同于別的家居企業(yè)，與此同時，宜家方面還特別不希望媒體拿別的家居企業(yè)與宜家做對比。
對此，鄒明曉表示，宜家最大的不同在于其營銷方式主要是靠顧客來宣傳，而并非硬性的廣告宣傳，一直以來，宜家賴以傳播的主力是宜家目錄冊，2009年宜家新目錄冊全球總發(fā)行量為1.98億冊，共56個版本，27種語言。宜家還有一個獨特的策略，采用一體化品牌模式的品牌，即擁有品牌、設計及銷售渠道。2011年宜家在中國家居市場份額大約為8%。