第三是供應鏈無尺度。規(guī)�；圃焓侵袊髽I(yè)的主要競爭力，但規(guī)�；a(chǎn)的前提是達到一定的數(shù)量，因此對傳統(tǒng)經(jīng)濟來說供應鏈是有尺度可量的。不過在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶個性化定制代替了規(guī)�；圃�，供應鏈被顛覆成無尺度。
怎樣實現(xiàn)供應鏈無尺度呢？海爾的探索是按需設計、按需制造、按需配送，用戶單獨要一臺產(chǎn)品海爾也能給設計生產(chǎn)�？偟膩碚f，就是用戶可以參與設計，他既是海爾的用戶，也是海爾供應鏈的一部分。另外，用戶的體驗是沒有限制的，員工的創(chuàng)新也是沒有尺度的，不論崗位大小，員工在每一個節(jié)點上都能創(chuàng)造最大的價值。
綜上所述，當企業(yè)無邊界以后，可以實現(xiàn)每一個人都能成為自己的CEO；在實現(xiàn)管理無領導后，可以實現(xiàn)“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享”，也就是每一名員工在為自己創(chuàng)造價值的同時分享這種價值；供應鏈無尺度就是可以實現(xiàn)按需服務，給用戶提供一個最佳的體驗。這些正是海爾在網(wǎng)絡化時代下的探索和創(chuàng)新。
海爾兩大領域破壞性創(chuàng)新成果
從傳統(tǒng)制造企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)時代的服務型企業(yè)轉(zhuǎn)型，海爾的戰(zhàn)略實踐表現(xiàn)為聚焦兩大領域的創(chuàng)新引領：一是家電產(chǎn)品領域，不再簡單的賣產(chǎn)品，而是智慧家居解決方案；二是渠道領域，聚焦于以交互平臺和配送平臺推進平臺型商業(yè)生態(tài)網(wǎng)。
產(chǎn)品的創(chuàng)新歸根結(jié)底，源自海爾在互聯(lián)網(wǎng)時代對管理模式進行的顛覆性創(chuàng)新——人單合一雙贏模式，使組織迸發(fā)出源源不斷的創(chuàng)新力。
以被譽為全球最安靜的水晶洗衣機為例，研發(fā)的方向就是由用戶確定的。研發(fā)人員通過互聯(lián)網(wǎng)與200萬用戶進行互動，形成用戶需求的大數(shù)據(jù)。由于是自主經(jīng)營、自負盈虧，研發(fā)類經(jīng)營體事先預算出了滿足用戶的這些需求后能實現(xiàn)的價值，然后開放地整合到了全球領先的技術、設備資源，達到了領先的靜音和洗凈效果。上市后，水晶洗衣機拉動海爾滾筒洗衣機市場份額迅速上升到第一，增速是行業(yè)的4倍。
在渠道創(chuàng)新方面，海爾以用戶最佳體驗為中心，提出“七定”：“定單、定人、定車、定線、定點、定時、定戶”的全流程物流服務標準，實現(xiàn)按約送達、送裝同步、一次就好的全流程用戶服務最佳體驗。該標準的提出，解決了用戶及電商平臺在互聯(lián)網(wǎng)時代遭遇的“送不到”、“晚到貨”、“多次上門”等“最后一公里物流”的瓶頸。
有物流專家評價稱，海爾以用戶為核心的“人、車、店、庫、網(wǎng)”開放式生態(tài)圈，不僅幫助海爾與利益攸關方實現(xiàn)共創(chuàng)共贏，而且從根本上保障了用戶在交付環(huán)節(jié)的最佳體驗。
打造網(wǎng)絡化的企業(yè)應對網(wǎng)絡化的市場，在這一戰(zhàn)略指導下，海爾的探索成果令外界矚目。據(jù)消費市場權威調(diào)查機構(gòu)歐睿國際（Euromonitor）數(shù)據(jù)，海爾連續(xù)四年蟬聯(lián)全球大型家用電器第一品牌；在美國波士頓（BCG）管理咨詢公司發(fā)布的2012年度“全球最具創(chuàng)新力企業(yè)50強”中，海爾憑借在產(chǎn)品和管理模式上所進行的破壞性創(chuàng)新，成功位列第八，是唯一一個進入前十的來自中國的企業(yè)。