袁才齊

　　袁才齊，1971年生，大連人，畢業(yè)于東北財經大學，畢業(yè)后一直從事銷售工作，目前任長安福特銷售公司華北區(qū)域經理。他是國內第一批汽車企業(yè)區(qū)域經理，2008年半年時間將長安福特旗下產品�？怂乖诒本┑貐^(qū)的市場占有率從第六提升至第一。

　　踏上征途

　　國貿西樓三層辦公室，一個背板上整齊地寫著在京所有長安福特經銷商的公司名稱，這是長安福特華北區(qū)的辦公地。在這些經銷商和長安福特之間架起溝通橋梁就是袁才齊每天的工作。

　　“很高興接受你的采訪。”誰也看不出來，眼前這個文質彬彬的人竟擁有“兩斤不醉”的雅號。

　　1999年，作為國內第一批汽車企業(yè)區(qū)域經理，畢業(yè)6年的他踏上了汽車銷售行業(yè)。當時國內汽車行業(yè)管理體制已經獲得了長足的發(fā)展，形成了相對完整的體系。對于區(qū)域經理這一職務，企業(yè)能提供的只是一個銷售目標和一些政策支持。如何管理或幫助汽車經銷商更好地執(zhí)行和完成汽車企業(yè)制定的目標，一切都只能靠摸索。當年，中國市場的轎車銷售總量為570777輛，一家經銷商每個月能賣30臺車就算很不錯了。

　　剛接受工作的袁才齊把溝通作為最好的工具，經常在某個經銷商處一待就是十幾天，一些經銷商處買車的車主經常誤以為他是該店的總經理或銷售經理。從接手工作到離開，袁才齊將轄下區(qū)域的銷量從北方區(qū)末尾提升至第二，酒量也從滴酒不沾變成了兩斤不醉。

　　作為經銷商與廠家聯系的紐帶，區(qū)域經理經常面對一些兩難的抉擇。

　　成名之戰(zhàn)

　　2006年，袁才齊接手長安福特華北區(qū)經理一職，這是袁才齊的成名之戰(zhàn)。

　　從管理二三線城市小經銷商的區(qū)域經理，迅速攀升到負責北區(qū)一些大經銷商的領導，一開始未免有些底氣不足。當記者問及如何處理好與眾經銷商的關系時，袁才齊又一次用到了“溝通”一詞。既要與上面溝通，讀懂廠家的政策和要求；還要與下面溝通，了解經銷商的困難和處境。

　　2007年，正值中國汽車市場進入周期性低谷期，北京區(qū)域的長安福特經銷商根本無法完成廠家在年初制定的銷售任務。這時的袁才齊通過郵件、電話、會見等方式不斷地與廠家相關領導溝通，終于迫使廠家方面降低了經銷商的銷量任務，從而使各經銷商的尷尬局面得以緩解，此時他們的資金鏈面臨斷裂。這次事件讓袁才齊完全取得了北京地區(qū)經銷商的信任，并為即將到來的“北京戰(zhàn)役”打下了良好基礎。

　　2008年，中國汽車銷售量為938.05萬輛，各汽車企業(yè)考核區(qū)域的重要指標開始從單一的銷量轉為市場占有率。這一年年初，�？怂乖诒本┑貐^(qū)產品市場占有率排在第6位，在此背景之下，長安福特“北京戰(zhàn)役”正式打響。通過給幾家大經銷商成倍的市場支持，并聯合媒體資源進行線上線下活動的合作。在奧運會開幕前夕，�？怂乖诒本┑貐^(qū)產品中的市場占有率一躍成為第一。

　　專訪間

　　華北區(qū)域網絡下沉 長安福特華北區(qū)域目前的軟肋主要表現在三四線城市的網點較少，因此今年袁才齊的工作重心會向小型城市傾斜，以求尋找長安福特在華北區(qū)域新的增長點。

　　問：目前長安福特在華北區(qū)域面臨的最大困難是什么？

　　答：北方市場不同于中國任何一個區(qū)域市場，其中北京市場的銷量基本占全國的十分之一，屬于兵家必爭之地。但是北京周邊的市場銷售情況卻要差很多，包括北方其他一些省會城市，都無法和南方市場相比。我們要做的就是將網絡下沉，目前一些二三線城市的網絡布局，我們已經落后于其他競爭品牌。他們的觸角已經伸至三線、四線甚至五線城市，我們必須要追趕上。

　　問：今年長安福特在北京市場的網點數量還會不會增加？

　　答：目前北京市場長安福特的保有量達到了8萬臺左右，而現有的經銷商數量只有12家。每家經銷商能輻射的保有量在8000臺左右，當經銷商的輻射保有量超過1萬臺的時候，對維持客戶滿意度等方面是不利的。北京以外的地區(qū)，經銷商的輻射保有量基本是保持在6000臺左右。因此，網點肯定會增加，但是具體什么時候增加，增加多少，現在還不能透露。

　　記者手記

　　在中國汽車行業(yè)，有很多位袁才齊，他們不像企業(yè)領導衣著光鮮、頻繁出現在公眾視野內。而是經常穿著簡單、背著挎包往來于人群之中。盡管沒有企業(yè)掌門的高知名度，也沒有經銷商老板的高收入，袁才齊們也是為中國汽車流通行業(yè)做突出貢獻的人。（記者 石文夫）